改革激发新活力 转型迈出新步伐 中国电信山西分公司“三维联动”改革纪实

在习近平新时代中国特色社会主义思想的指引下，中国电信不断深化改革，推进转型升级，改革迈出新步伐，形成了“划小承包+倒三角支撑+专业化运营”三维联动的特色改革模式。中国电信山西分公司围绕“激发活力、提升能力、支撑效能”的目标，认真践行“三维联动”改革，进一步促进企业转型发展，倒逼组织、预算、激励、平台等深层次体制机制变革。经过持续深入推进，取得了良好成效，改革红利初显，员工创业创新创造的积极性得到了提升，企业凝聚力和向心力不断增强，业务发展持续向好。中国电信山西分公司行业地位得到明显提升，主业收入增幅连续三年保持正增长，并位于行业前列，收入市场份额持续保持增长态势，收入结构得到持续优化，新兴业务收入占比提升20个百分点。

1.山西电信总经理为集团级优秀小CEO颁奖。

2.太原最佳小CEO赵弼龙团队全力支撑业务。

3.运城电信小CEO在农村开展营销。

4.集团级优秀小CEO乔晋正在布置营销现场。

5.太原电信小CEO拜访客户。

6.大同营销团队在现场分析营销情况。

7.大同城北网格内部讲解天翼高清差异化营销。

以改革为动力

推进企业改革纵深发展

党的十九大报告指出：“要深化国有企业改革，发展混合所有制经济，培育具有全球竞争力的世界一流企业。”“以供给侧结构性改革为主线，推动经济发展质量变革、效率变革、动力变革。”3月28日，习近平总书记在中央全面深化改革委员会第一次会议上强调：“全面深化改革进入了一个新阶段，改革的复杂性、敏感性、艰巨性更加突出。要加强和改善党对全面深化改革统筹领导，紧密结合深化机构改革推动改革工作。”发出了全面深化改革新的动员令。面对改革的形势和大局，中国电信山西分公司深刻认识到，只有继续加大深化改革力度，持续推进机制体制创新，持续落实各项改革举措，持续推进划小承包调动和激发广大一线员工的活力，持续推进倒三角支撑提高市场响应效率，持续推进专业化运营提升队伍的拓展能力，才能赢得发展的主动权。公司党委要求全公司各级领导干部切实增强改革的紧迫感和危机感，亲力亲为抓改革，以上率下、真抓实干，要做到重要情况、矛盾问题、员工期盼心中有数，要在改革思路和方案的制定上发挥主导作用，要定期深入一线了解基层情况，对改革举措成效如何，要刨根问底，掌握实情。不管面临什么样的困难和挑战，都必须付出艰苦的努力，持续深入推进各项改革举措，真正以激发员工活力、企业发展动力为目标，落实改革部署，提升改革成效，实现改革突破，为推动中国电信转型升级、建设网络强国、打造一流企业、共筑美好生活而努力奋斗。

持续推进划小责任制承包

激发员工生产活力

划小责任田。为提升员工生产积极性，自2014年开始，根据细分市场发展需求，中国电信山西分公司引入“划小承包”经营模式，划分建立1200余个一线承包“责任田”，覆盖了城市、农村、商圈、社会各类实体以及政企用户群渠道，建立了全省清晰的划小承包视图，明确责任目标，采取竞争性选拔的方式选聘优秀承包人，进行内部员工责权利对等承包，推行团队成员双选、打破KPI、增量收入提成上不封顶、竞争性淘汰等市场化机制，落实划小承包责任制，提升员工的主动积极性。

太原分公司积极探索体制机制创新，开展行业划小承包，服务客户分类由原先的23个行业划小调整为31个行业。公司相关部门根据行业特点，重新制定了新的划小承包方案，在确认“责任田”的基础上，通过公开竞聘的方式确定“责任人”。同时在竞聘形式上和内容要求上也进行了创新，要求竞聘者提供相应“责任田”的认购目标达成“剧本”，从竞聘者对承包行业的全量市场理解和掌握、重点目标客户、营销策略及个人素质等方面综合考评，择优聘用。在“责任制”的设计方面，引入“高认高得”“超收奖励”“成本分级设计”“人员双向选择”等机制，充分下放“用人权”“绩效分配权”及“资源使用权”，绩效发放上执行月度预发、季度小结、年度清算的原则，进一步激发了承包人的活力和积极性。

阳泉分公司对原有四级单元按照“肥、中、差”进行了重新梳理划分，实现“肥田重点耕、中田有人耕、差田兼顾耕”，优化“人责田”管理。划小承包采取竞标的方式，全部承包单元认购收入超目标0.9个百分点。同时，完成后端装维划小，划小后，各项指标均有所提升，用户满意度提升至99%。

搭建创业平台。为进一步履行契约精神，全公司划小承包责任田全部签订划小承包协议，保障一线自主承包经营体的责权利，为一线员工搭建良好的内部创业平台，使广大员工从“要我干”转变为“我要干”。自推进划小承包以来，广大员工积极报名参加划小单元承包竞聘，在企业搭建的创业平台上一显身手，积极努力，以实际行动践行了“真信、真懂、真干”的改革精神，充分体现了勇于创新的良好精神风貌。

晋城分公司将原有的36个四级单元优化至50个。新增四级单元CEO全部采用竞聘上岗，积极鼓励后端支撑人员充分发挥各自特长，直面市场机遇与挑战，力争实现个人价值与公司发展的完美统一。晋城分公司原市场终端主管孟静已经成长为营业厅的小CEO；2016年入职的退伍转业军人赵国峰经过短短两年的基层磨炼，现已成长为一名合格的农村支局长。

培养小CEO成长。在划小承包的过程中，中国电信山西分公司培养了一大批优秀的小CEO，如太原分公司政企支撑中心产品维护组的小CEO赵弼龙、大同分公司大连锁承包单元渠道经理柴禹禹、运城分公司城区中银网格支局长薛国瑞、晋城分公司城区凤台东街营业厅店长崔柔等，他们创造了很多可借鉴的优秀做法与经验，同时在生产经营实践过程中，他们的团队能力、经营思路、营销活动组织、客户服务等工作都取得了非常好的成绩。2018年全公司有12位各专业市场领域业绩最突出的优秀小CEO及支撑团队受到了中国电信集团公司的表彰，山西公司将会通过持续的管理机制及激励机制的优化，为小CEO的发展与提升提供更宽阔的平台。

建设倒三角支撑服务体系

保障一线权利

建立内部服务支撑体系。中国电信山西分公司组织全公司倒三角支撑服务体系建设，建立面向小CEO的内部服务支撑平台，成立省市两级综合服务支撑中心，借助倒三角支撑系统及易问系统，为一线承包单元提供“一点接入、全程响应”的专业化、集约化支撑服务和管控保障，将一线人员及小CEO的支撑服务需求连通至市公司、省公司甚至集团公司的派单通道，监督问题处理及督办，通过一线问题工单分析，倒逼管理及业务流程优化，推动各级管理部门从管理考核者向服务支撑者转变。

太原分公司全面推进政企业务倒三角服务支撑体系建设，充分解放前端营销单元的生产力，提升前后端政企业务拓展的效率。由客户经理、方案解决经理、产品运营经理和业务支撑经理组成铁三角虚拟团队，开展前置营销，利用IT化手段，形成政企业务（售前支撑、商机挖掘、解决方案、商务方案、协同打标等）的一站式接应支撑。打造了差异化支撑服务团队，让客户经理有更多的时间在客户端，同时在后端人员绩效管理上引入竞争机制和积分管理，打破传统后端支撑岗位绩效打分制，按积分贡献比分配，激发了政企后端人员的支撑积极性和主动性。运城分公司优化调度体系，将资源组、接入网部分工作整合到调度组，实现了对装维问题的“一点接应，全程支撑”，将调度组打造成为运维的窗口服务小组，并建立了一整套集约化高效运营的装维调度服务新模式。晋中分公司面向市场前沿，进一步完善支撑服务体系，打造包含“前后端联席会、倒三角支撑绿色通道、易问、综合办公、甩单”在内的综合服务平台，通过梳理清单、限期完成、激励跟进，全面推动职能部门对三、四级单元的流程支撑、技术支撑、业务支撑、服务支撑，实现了一线发展不受时间和地域限制、快速解决难点重点问题的目标，达到了一点接入、全程跟踪、闭环管控的服务效果。

推动管理模式创新。为进一步完善倒三角支撑体系建设，公司采取权力下放、资源下沉、集约支撑、逆向考核等手段，推动“一线围绕客户转，部门围绕一线转”的新型运营管理模式创新。为切实保障一线权利，解决承包员工的后顾之忧，公司组织所有机关及管理部门梳理权力清单，鼓励权力下放，明确了394项工作事项，其中责任清单确定259项、服务清单确定47项、放权事项29项、减负事项9项、负面清单50项，并向一线集中公示服务规范及服务承诺，推行动态管理机制。资源下沉方面，全公司统一资源配置模型及资源穿透层级，统一资源配置类别及资源项目，统一资源配置下沉红线，自由支配类资源下沉至承包单元比例要求达到40%以上，自由支配类资源占承包收入比高于5‰，全公司集中管控。集约支撑方面，优化倒三角支撑工具，在倒三角支撑系统的基础上，2017年4月完成“甩单”系统上线，短短一个月工单量实现上万，2017年累计支撑一线甩单量11.5万笔，2018年上半年累计支撑一线甩单量13万笔，大大节约了一线工单受理工作时间及工作量，提升营销效率；为进一步坚持问题导向、一线导向，全面推广移动互联网化支撑手段，着力打破部门墙和层级阻隔，提高问题响应及解决率，优化逆向派单流程与逆向评价机制，山西分公司于2017年10月在集团指导下首批完成“易问”系统上线，一线角色涵盖包括营业人员、装维人员、客户经理、服务经理、客服代表、代理商、小CEO等13类身份人员，2018年易问系统优化40多个流程，一线员工满意率达到97%以上，有效地提升了管理部门主动服务意识，调动了后台支撑及服务部门的积极性，形成了良好的派单文化，推进倒三角支撑智慧化。如太原分公司“易问”平台一线单元覆盖率达100%；问题办结满意度呈逐月上升趋势，7月倒三角工单满意度达99.64%。

建立逆向考评机制。为真正赋予一线话语权，鼓励一线人员敢于派单，全省建立实施“逆向考评”机制，由各级综合服务支撑中心组织一线及生产单元，对机关专业及管理部门逆向评价打分，结合综合评价及按单评价两种方式，打分结果强制应用于绩效考核结果，推动机关管理模式变革。

运城分公司针对经营单位存在的短板，充分发挥管理部门所长及协调优势，有针对性地开展结对帮扶工作，各管理部门主管在完成自己本职工作的同时，深入一线，参与到结对经营单位的日常经营工作中。为切实落实结对帮扶工作的效果，运城分公司将管理部门月度绩效考核的一部分拿出来与结对经营单位的绩效挂钩，强化部门间的联系。四级单元CEO按月对结，对管理部门的主管进行逆向评价，强化各主管的责任意识。每月经营分析会组织各经营单位负责人对上月管理部门的支撑情况进行排名，并在OA上进行公示。阳泉分公司逆向考评在原体系基础上加入易问与综合办公考核，使考核维度更全面、更合理。太原分公司成立了综合服务督察委员会，进行问题处理加固、反向闭环；组织开展每季度倒三角服务满意度测评，协助各职能部门了解内部支撑现状，并对测评结果进行了“有所思，有所想，有所改”的推进整改方案。

组建专业化运营团队

专业为一线赋能

建专业团队促职能转变。根据划小责任田的市场细分专业，山西分公司组建省、市两级与一线承包单元相对应的专业化运营团队，促进专业部门从“按渠道属性细分的岗位管理”向“按市场细分的团队化运作”转变，以服务支撑一线承包单元为前提，切实将专业条线工作从职能管理转变为面向一线的生产指导，达到为一线赋能、提升小CEO能力的目的。如太原分公司将“把方向、管大局、抓重点、教方法、坚持做”作为专业化运营的核心。公司政企客户部成立新兴业务运营虚拟团队，由客户经营组、产品和解决方案经理及行商校县营销中心负责人组成，共同围绕市场环境、行业特点针对性研究并部署行业运营方案，匹配行业产品和解决方案。

明确职能定位。为防止“多头向下”的管理局面，专业化运营组织体系建设之初，首先明确专业化运营团队职能定位，定位为“教练员”，通过专业、专人、专事的方式，下基层、带队伍、送培训、给帮扶、做支撑，通过专业策划、业务受理简化等方式，支撑属地销售，对一线不下任务、不考核。

其次清晰界定“属地主战”与“专业主建”协同运作机制，纵向的专业化团队要与横向的市公司分局及县公司联合作战，一方面以区域管理为主，落实横向属地管理的“作战指挥权”，行使考核激励、资源分配、渠道协同职能；另一方面以纵向赋能为主，强化专业主建的“教导权”，组织落实渠道能力建设和提升的目标要求，推动营销宣传、渠道运营、集约活动、销售服务动作等标准化与规范化，从而实现各渠道以及同渠道各专业间的资源共享、渠道协同。

再次，专业化运营团队成员选择必须以一线工作经历为优先，从更高维度、更好水平、更加专业的角度为一线赋能支撑。

最后，专业化团队的考核及评价体系建设以建立上下利益共同体为目的，强化专业运营总监的监督管理，赋予小CEO对专业团队的评价权，省、市两级专业团队互相评价权；一线支撑时长及效果评估是专业化运营团队的关键考核指标，专业化运营团队至少要有50%的时间下沉一线，倒三角支撑评价考核占比不低于20%，经营目标考核由纵向专业市场的营销目标倒算归集而来。

太原分公司建立围绕各营销中心、物联网中心等各政企营销单元为核心的ICT营销体系，集合政企产品与解决方案中心、运维、网发、合作伙伴等组成ICT集约支撑团队。通过新兴ICT五位一体纵向支撑体系建设，促进了公司ICT业务快速发展，加快了政企销售体系转型。吕梁分公司2018年年初组建“橙分期”运营小组，系统操作员一周之内完成了系统穿测和问题整理，保姆式对接一线操作人员，保证流程的快速通畅。协调员负责对接省公司数据提取、问题接洽、流程优化，结果直接对接一线人员，确保流程的简化。终端员负责泛智能产品的收集、产品全流程的把关，产品卖点整理并直接给一线人员销售。阳泉分公司运用战略解码统一管理语言，围绕目标制定月及周行动计划，确保各项工作的落地执行。各条线总监每周深入营销现场不少于15小时，帮助一线找差距、定方法、盯过程，复盘总结、积累经验，真正实现专业赋能。

未来发展中，中国电信山西分公司将继续围绕中国电信“三大目标、三大任务、三化转型”，全力推进企业“三维联动”改革，推进企业发展取得更好的成效。