中国公司疫情启示录：西贝、新东方、东华如何绝地求生？

“2019年是过去十年来最差的一年,但是未来十年里最好的一年。”这句话曾是个段子,如今却成为让企业家们脊背发冷的预言。

2020年一开年,中国企业遭遇“HARD”模式。新冠病毒席卷全球,武汉封城,全国进入抗疫紧急状态。

受疫情影响,海底捞、西贝等多家知名连锁餐厅暂停营业,大量食材囤积,餐饮行业遭受冲击损失高达5000亿元。全国多地旅游景点关闭,日本、韩国和泰国的中国游客下降约50%,全年旅游业损失将近1.8万亿。湖北省是我国四大汽车生产基地之一,受疫情影响,中国车市的下滑幅度将达到近30%。此外,奢侈品、电影院线、家具家电等大量领域企业都遭受波及。

新冠疫情冲击下,企业该如何自救?我们为此寻访了西贝、新东方、东华三家典型企业,还原它们绝地求生的自救故事。

从中你会看见,一家企业在非常时期如何爆发出惊人生命力:2万名员工用手机自发连接9万名顾客;200余万学生几天内从线下转移到线上课堂,9天建成一家超级医院的HIS系统……这些奇迹,均发生在当下的中国。

疫情总会过去,春天终将到来。希望这些企业故事,帮你撑过黎明前的寒夜。

西贝:急救“休克”企业

讲述人:刘瑞琦

西贝莜面村高级经理

西贝这次打过了艰难的一场仗。可以说在生死边缘,又抢救回来了。

之前贾国龙总在公开信里说,“西贝现金流只能撑3个月”。那个时候,西贝的确到了很危险的时刻。

我们本来准备好要在今年大干一场的。结果腊月二十九突然得到消息,武汉封城了。还有一天过年。

这之后,就开始停业。先从武汉开始,后来陆续北上广深全部关停,然后再到全国。全国400多家门店全部停摆,2万多员工都不上班了。以前每个月七八个亿的收入一瞬间变成零,还要给2万多个员工发工资。企业突然处于休克状态。

西贝自救还是很迅速的。5天拿到浦发银行4亿元的授信,我知道外界都很关注这个事情,也有人问我。但它不是我负责的范围之内,以官方通知为准。

我在工作中亲身感受到的,西贝成功自救还有一个大家没有研究透的关键,就是怎么迅速把线下业务转移到线上。

现在我们外卖业务每天营业额是200万左右。我们线上业务里有三块,外卖、商城和团餐,外卖还是占比最大的部分,团餐是增长预期最高的一个业务板块。

尽管三块业务加起来,跟以前的营业额相比也还有差距。西贝以往的大数是每年营业额60亿,线上业务占16-18亿左右。但这块线上业务带来的现金流,对于缓和西贝遭受疫情的冲击有很大好处,不至于一下休克。

我们在疫情之前,今年1月初的时候只有100多家门店开外卖业务。当时心态不太一样。我们的原则是,堂食业务是主力,外卖业务是补充。

可以说西贝线上业务成为主力,是被疫情倒逼的。原先西贝肯定是以堂食业务为主,因为这样才能更好的体验西贝食材和服务,外卖业务是属于O2O项目,没有那么多温度和情感链接在里面。而且食材经过长时间的运输,哪怕10分钟、20分钟,我们尽量会想办法做得很好,但肯定会有一点点偏差。

贾总在发那封公开信的时候,我们陆续开始推广外卖。到现在为止,外卖体量要比原来大1倍。原来只有100多家,现在有200多家都开通了微信外卖业务,所有的美团外卖和饿了么也都开通。只有个别地区不适合开外卖的地方比如武汉地区,其他的能开的都开了。

西贝有2万多待业员工,这2万多待业员工怎么办?有1万多员工是通过企业微信的方式去沟通。不仅是我们跟员工的沟通,更多是员工在企业微信上添加顾客,跟顾客沟通,拜年,包括有什么样的消息发布。

我们去年11月9日正式开通企业微信,到目前为止三个多月的时间,一共加了顾客9万多顾客。这是通过门店小伙伴一起来联动去做的总体数量。企业微信可以跟微信互通,现在西贝平均每天至少跟1万个顾客进行线上互动,这是目前取得的实际成果。

以前通过美团或者其他的第三方平台,很多时候是顾客直接下单,你不知道顾客到底是怎样的行为。员工用企业微信加上顾客的微信之后,再借助西贝的CRM系统可以给顾客打标签,进行更好的管理。统一管理,精准服务。

疫情没有发生的时候,西贝使用企业微信的人数是1万人左右,最近突然又增加了5000人。现在开通企业微信的人数是1.5万人左右。疫情给我们加速了,更多人使用企业微信,介入所有的环节。

现在我们西贝的状态,核心人员基本上是每天只睡几个小时,因为需要沟通的事情还蛮多的。我们的中央厨房就没有休息过,因为央厨要保证所有食材。大部分人员是2月10日左右开始线上办公。

我今天早晨起来9点钟就进入工作状态,无论是视频会议和电话会议就没有停过。包括现在也有几个群在互动。远程中有一个不好的地方,因为大家看不到动作,沟通效率刚开始的时候大家略显慢,但是随着这两天适应逐渐的在变快。

远程办公有时候又好气又好笑。有新员工在使用的时候他加入了别的企业,没有加入西贝这家公司。因为他手机号是原来注册过别的公司,原来的企业也开通了企业微信,就登录到别的公司去了,怎么找也找不到原因,因为远程协助嘛,后来一看,进的根本不是西贝这家公司。

突然远程办公肯定是有点不适应的,但是每个人目标是非常清晰的,就是三块业务为主线——外卖、在线商城、刚启动的团餐业务。

这三块线上业务原来都是辅助门店营运的一个方面,只是现在在特殊期间线上业务变成主力了。所有人都在配合这三块业务。

西贝做外卖、在线商城是2018年就开始了。外卖是很特殊的业务。原来我们的外卖是以美团和饿了么为主,现在全国只要在营业的门店都开通了微信外卖程序。

去年11月份开始使用企业微信以后,我们把企业微信和线上的业务结合在一起,放到企业微信人员的详情页里面。用户只要点击服务人员的详情页就可以进入这个频道,然后进行外卖订单和商城商品购买。

图:西贝外卖业务

疫情发生后,我们开始用企业微信群的方式。2月是大家的返工时间,但是多数企业都没有正式开业。西贝在这时候推出团餐业务,开通企业微信群,让有团餐业务的企业或个人用团餐的方式进行预订,来保证西贝能够为更多顾客服务。

微信用了和不用有什么区别?我们有很大的流量。目前服务号有1000多万用户,100多万付费会员,通过企业微信可以提升很大的效率,跟顾客亲密沟通。团餐业务是新业务,能够更好的通过企业微信跟顾客进行连接,包括前段时间贾总发的“致顾客的一封信”“致员工的一封信”通过这样的方式去引导,让顾客和员工对西贝有更好的了解。

目前的基本情况,微信外卖占西贝营收的80%以上,所以微信的线上连接业务对于西贝的作用还是蛮重要的。

我们最近也在讨论一个问题。如果疫情要持续半年或者更久,西贝的未来是什么样呢?

我们在营业额上没有什么特别的预期。在我们能力范围内能满足顾客的需求,我们都不遗余力地在做,至于营业额能到多少,那个不是我们现在最重要考虑的事情。我们考虑的事情是在这个情况下能为企业和为社会做什么,我们在积极做这个事情。

我们希望要努力调动数字能力,包括采购、供应链系统能力,尽最大可能为所有朋友们提供最好的美食。我们希望线上业务和线下业务都在疫情之后有更好的发展,但不去追求比例。

这次疫情对我们其实是个契机。通过在公司内部全打通企业微信,我们的经营模式有了改善。未来疫情过去之后,我们会继续跟线下门店通过企业微信去联动,持续改善经营模式。

我们的终极目标是什么?西贝蓝图中有一句话“全球每个城市、每个街道都开有西贝。”我们的体量是无限的,所以不要以现在取得的一点点小成绩来估计未来的状况。

新东方:17年,两次生死博弈

讲述人:王威

新东方集团运维团队负责人

新东方经历过两次生死博弈。17年前遇到非典,今天又遇到新冠。

2003年非典的时候,我当时在武汉上大学。新东方排队退费的人从四楼排到一楼。当时全国的新东方都给学生无条件全额退款,一天最多退到一千万左右。

从此以后,俞敏洪老师(新东方创始人)学会一个巨大的经验。他知道随时会面临突发情况。所以新东方的预收款不会做任何花销,永远保留着充足的预收款,可以随时退费给所有学员。

这次新冠疫情发生的时候,我们财务上是比较有底气的。如果真出现大量退费,我们从财务上完全能够承受。目前新东方全国整个退费应该是在3%左右,只有少部分学生退费。因为相比于非典时期,我们这一次能将课堂搬到线上来应对疫情。

虽然我们财务上没太大问题,但技术上面临巨大压力。新东方现在全国有87所分校,接近有200多万人次的学生都转到线上来了。

新东方总裁办每天晚上10点都开会。1月20号晚上,疫情人传人消息出来,总裁办就开会讨论要把武汉以及湖北的城市学校到线上去。23号武汉封城消息出来,疫情更严重了。总裁办当天开会决定,这个事情不只是扩容到整个湖北的分校,全国的分校都要全部转到线上去。

新东方上课点是过完春节那个假期。正常小孩子是过完初一到初五,初六初七可能就开始上课了。课外班基本上都这个时间。所以我们1月31号、2月1号是一个高峰。

我印象挺深的是,尤其春节那几天,我们有很多老师都回到了老家。上课临时从线下转到线上,他们之前没有熟悉过这种线上系统。初七当晚,很多老师都在线学习如何在线上上课,如何调整他们的教材,如何准备教案。上课期间,有一些家在农村的老师信号特别不好,老师就在农村的山田间来上课。

图:新东方老师疫期的线上课

新东方最大的难点在于业务太全。不像别的机构只做K12,它的课程非常标准齐整,时长、排课都是标准化。可是你让新东方这么一个业务庞大的集团,所有课程放在一起其实是非常困难的。比如雅思和托福的时长肯定不一样。我们面临的难度肯定是比其他任何机构都更大的。

刚开始我们技术团队以为只需要支持武汉,觉得问题还不是很大。几天之后,我们得到明确信息,全国都要上了。这压力就大了。

1月27号当天,我们估算出来,全国新东方的用户量超过100万。一天内,100万人需要迁移到线上来授课。但我们的系统只能支持一天5万人到10万人的量级。

我们最大的困难不是估算用户量有多难,是现有的资源和系统能力支撑力完全不足。基本上是10倍的增量,我们需要短期内解决这个10倍的增量。在1月30号之前,我们必须准备好承载100万人的规模,只有两到三天时间应对。

除了这个直播课,我们还在2月10号启动了一个全面免费的课。那个课当时是按照200万-300万的量级去估的。只能满世界调CDN的资源,焦头烂额。

那时候压力一下特别大。整个技术团队无论是开发的、运维的差不多每天短的就能睡两三个小时,长的也就五六个小时,醒过来立马就接着干。基本上都是这个状态。就是007,基本上都没有休息。

有时候越紧急,越会遇到麻烦。1月31号到2月3号之间,我们被攻击了三次。最大的攻击量差不多接近100个G。这个是什么概念呢?一个一般的数据中心总数据库也就100个G。腾讯云会更大一些。

这个过程里,我们大量使用腾讯云的服务器。我们每天晚上找腾讯这边开电话会议,基本上都是凌晨十二点一点。腾讯的技术团队也每天晚上都两三点才能休息,就睡几个小时。

我们调动了腾讯云2000多台服务器。这个量级其实差不多占新东方现有服务器总量的一半。也就是说疫情开始的几天之内,我们新增了相当于新东方传播业务系统一半服务器的数量。整个疫情当中我们使用的带宽,且不说总量,单是其中一个核心的录像和转码服务的带宽,就已经占到我们自有数据中心带宽总量的接近100倍。

如果没有腾讯云的帮助的话,依靠我们自己的能力肯定是不可能实现的。

新东方其实一直比较依赖私有云,最近这两年才开始重点提混合云和公有云的弹性。我们早期所有的业务系统都在私有云上。唯独只有直播的项目,当时考虑因为将来弹性比较大,这个项目最开始做的时候就部署在了腾讯云上。这次疫情一来,直播课堂顺理成章地就直接在腾讯云上做扩容了。只不过一开始没有想到要动用到这么大量的资源,当时就想扩个100到200台可能就差不多了。这次疫情是个契机,我们真正认识到了公有云的重要。

以前新东方其实在腾讯云上的服务器可能也就200台,这次扩容最高峰到了2000台。服务器是10倍的提升。还不光是这个,在对象存储上我们的用量增长也是很大的。这个增长就不是10倍关系了,而是一个非常大的倍数。这个过程里,腾讯对我们的需求可以说是随要随到。

这次疫情,教培行业其实线下很多培训机构遇到了巨大的冲击,很多机构在这个过程中可能就出现了减薪、裁员、倒闭。这都是目前在教培行业出现的一个很大挑战。

从体量上来讲,新东方肯定是教育行业最大的,新东方本身也是一个线下培训业务占比很高的公司。因为有云教室,这次新东方学员大规模转到线上,应该是教育行业里面做得比较好的。对我们来说,先把当前应对疫情的教学做好。未来,云教室会在新东方的业务模式里面占据一个很重要的位置。

东华:没有退路的战斗

讲述人:郭浩哲

东华软件高级副总裁 / 云和智慧城市董事长

这次疫情对国家来说是突发公共事件,压力还是比较大的。我们接到的大多数任务限时完成。很像战时状态,这个任务必须在这个时间拿下来,没有退路。

我们每天都在争分夺秒,就像大家在一个战壕里,战友之间“以命相托”、全力以赴才能完成这个任务。比如我们在江苏镇江上线一个微应急防疫小程序,只有36个小时上线时间。这36个小时一定要把这个阵地拿下来,没有一点商量的余地。

疫情给我们的交付能力带来很大提升。我们团队开始压力比较大,现在感受到很多东西是可能的。就像我们为火神山医院9天要交付一个HIS系统(医院信息系统),这种速度原来是不可能的。

我们是临危授命,参与火神山、雷神山医院的项目。1月20多号,我在深圳还没有太大疫情的感觉。大年二十九,深圳开始在一些酒店进行体温检测,我们有一些感觉。到大年三十的时候,政府就通知我们委派团队参与武汉火神山与雷神山项目。

刚开始还没有火神山的名字,叫武汉“小汤山”。十几个小时之后,武汉确定下来叫火神山,之后有雷神山。

图:东华参与火神山、雷神山医院项目

通知我们承建这个系统的时候压力很大,因为整个基建过程只有十天的时间。我们不仅要开发,还要完成这套系统的部署。因为HIS是关联多个数据系统、多个纬度、多个管理能力的复杂系统,不是一个单纯的场景应用系统。交付时间不符合常理,时间太短了。要把一套复杂系统当做一个小程序一样的周期去交付,压力之大不可想象。当时我们觉得能不能做得到?确实是在与时间和能力赛跑。

另外,还得考虑一点,就是武汉疫情已经爆发了,新闻也让大家知道疫情严重性了,我们就在想有没有人愿意去。这是一个有一定生命危险的事情,不仅仅是辛苦的事情。所以就需要选拔一批“特种部队”。

我们很意外。公司在医疗群里头发了通知,说国家有任务,武汉需要大家支持,请愿意去的人报名。前后几分钟就有数百人报名。有一件事让我们觉得很感动:一个同事报名了,他的太太也在我们公司工作。她说“我没有什么能支持你的,唯一能支持你的就是陪你去吧。”夫妻俩都为了国家抗击疫情去了火神山医院现场。

战场除了医院还有农村。即使在比较偏远的乡村,比如东北一个很小的乡村,大家也急迫需要一些工具实现抗疫信息的收集、统计、分析、管理和发布。我们和腾讯合作快速上线了帮助农村抗疫的产品,叫“数村”。“数村”之前是服务农村乡亲连接、农机培训、政务服务的下沉工具。我们把疫情期间费用免掉了,不收取任何乡村的费用。通过乡村健康码以及乡村防疫问卷、信息,把城市能拥有的科技能力通过这么一款产品全部下沉到乡村。两三天时间,注册量就快速上升到4000个村。

以后进一步会有更多针对乡村文化特点的小程序,把政务服务信息下沉到乡村、把金融服务下沉到乡村。比如数字广东粤省事小程序。当然产品还在发展阶段。第一阶段是在1万个村做金融链接和城镇服务下沉的试点,接下来全中国所有的乡村都可以用到这个工具。

东华2018年6月份拿到腾讯的投资之后,今天我们是目前腾讯产业互联网生态里最大的一家公司。现阶段我们不会再有任何质疑和走回头路,肯定是沿着技术的发展方向深耕细作,把事情做得更扎实一些。

东华在成本上还是比较有优势的。特别是在公司运营成本上的控制能力,相对于业内还是有非常优秀的管理能力,应该能控制住我们的特殊时期的整体成本,从收入构成来讲,东华目前也没有太大的压力。

东华是从1993年成立起来的一家公司,那是改革开放的标志性时间点,改革开放最火的年代。“92派”成功创业者有一些非常强的能力,在市场发展,运营管理及成本管控上都有非常大的优势。

不同公司对成本控制是不一样的。90后的创业者,或者更年轻的创业者对外部感知的东西在意程度很高。但是往往在 “92派” 的创业者从根源上讲更加务实。他会认为我做出来的技术、我能给客户带来真实有效的服务,这些东西是我公司的立命之本,除此之外的其它东西都是没那么重要的。

当然不能一概而论,说对还是错。这里有一个判断标准,就是企业发展阶段,不同发展阶段就要匹配不同投入。但是很多创业公司是前置性投入,一年营收只有两千万、三千万,但是希望办公室必须和腾讯一样,这个问题就很大了。

大家面临突发状况的时候,成本管理上有两点比较值得关注的,一是节流、一是开源。这一轮疫情如果延续到半年或者更久,对我们公司影响不会太大。因为我们每年的订单都是有延续性的,去年的订单常态是会延续6个月。订单在手数量比较多,对经营影响不大。

疫情来临,给大家一次很大的洗牌和挑战。但我肯定这是一个机会,是无法替代的机遇期。当然我们付出的代价很大。

这个阶段对企业是很好的机会。一是让大家更了解科技的力量,二是让内部管理有很大启发,三是在外部合作当中找到新的市场机遇的理解。

反过头来想,如果没有腾讯会议、也没有云计算,所有这些东西都统统拿掉,今天会如何?我们会发现将什么都干不了,没有办法电话沟通和见面,也没有办法快速复工复产。这些工具已经是像水和空气一样的存在,当有一天拿掉它时会发现做不到。产业互联网已经进入每个行业关键的成本与效率环节,嵌入到社会的方方面面去了,无法取代。

这次疫情是科技产业的又一次分水岭,让好与坏立竿见影。原来大家很倾向于做的事情,在面临突发状况时,也许发现并不是一个有效生意。温和时代大家觉得非常好的场景,可能也不是一个能有收益的场景。很多产品也许发现免费也无法推广,收费就再无可能。疫情一次就把所有的东西都翻了个底朝天。把一些人才筛选出来,把一些好公司筛选出来,把一些真实能力筛选出来。

这里头分两类人:一类是运气好的,他活到了通过技术再改造的阶段;有些也许很遗憾,这一次就活不到使用新技术的阶段了。但是我相信他二次创业的时候,会更相信技术的魅力、相信用技术构建的体系比原来的管理模式和服务模式更有效。

我常常思考各个行业 “传统” 产业公司的硬伤在于,在2017年中央提出数字中国战略的时候,还依然有很多的企业不相信,不转型,不改革,不做数字化,这是我觉得很不理解的事情。

我相信国家政策导向会对行业的扶持力度会再一次变大。国家在遇到一个突发公共事件的时候,会想到说用什么样的科技能力解决这个问题。今天,它的名字叫做产业互联网。

既然相信就沿着这条路往前走吧。未来每一次数字化投入,都是在救自己,实现自我进化。