西门子发布白皮书称制造商与供应链同步才能应对变化

　　最近，西门子数字物流股份有限公司（Siemens Digital Logistics GmbH）发布了名为《整合·灵活·透明，如何同步生产与供应链》的白皮书（Integrated. Agile. Transparent. How to Perfectly Sync Your Production and Supply Chains，以下简称“白皮书”）。白皮书称，避免生产瓶颈或管理波动的最佳方法是使内部和外部物流同步，并同时协调生产数据、技术资源、运输和存储能力。同步物流并不是由物料清单所决定的，而是受到生产和供应商的需求影响。

　　白皮书指出，供应链和制造过程要实现同步，须注意5方面变化和影响。

　　一是要适应“新常态”供应链。

　　现在的供应链和几年前的运转情况有所不同，但并不是所有的事情都一直处于混乱状态。企业应该冷静分析哪些环节最有可能发生变化，哪些环节没有变化。例如，不可能追求所有产品都实现国内制造和国内采购，螺丝、弹簧、铰链等其他基本硬件在未来很长一段时间仍将由低成本经济体生产。

　　相反，计算机芯片的生产似乎在不可避免地向美洲转移，但这种演变需要漫长的过程。其中一个原因是，由美国商务部芯片计划办公室（CHIPS Program Office）提出的芯片生产激励措施实施起来会很复杂。

　　白皮书称，向“全新的、非常规的”供应链过渡需要分阶段进行，这对从业人员能力提出了更高的要求。未来的供应链工作将减少对体力劳动的需求，更多的工作需要员工熟练的分析思维和预防风险的能力。

　　二是供应链和制造业之间应有效沟通。

　　在新冠肺炎疫情期间出现一种分析商业管理环境的模式VUCA，即从波动性、不确定性、复杂性和模糊性等方面看待企业管理环境。尽管供应链的变化速度有所放缓，但VUCA影响仍将存在。

　　而一直以来，供应链与制造企业和下游企业之间的沟通都很有限。设计师、项目工程师和生产经理都假设材料会在需要的时候出现，但实际上由于企业面临上述4种变数，这种想法会导致供应链无法得到安全保障，因此，制造企业需要与供应商进行更好的沟通。

　　与此同时，在采购、物流和其他领域运营着供应链的参与者也需要充分了解客户需求，以便准确地与外部供应商沟通。沟通必须是双向的，信息孤岛将会遭致失败。

　　三是越早沟通协作越容易融合成功。

　　白皮书认为，供应链与制造商沟通和协作得越早，越容易成功融合。

　　通常，制造商会安排工程师和产品设计师进行产品研发。他们的重点是产品的可行性和可操作性，并面向产品生命周期的各环节进行设计。很多时候，供应链和物流团队并不参与上述研发设计环节。新常态供应链需求下，产品设计阶段就应涵盖对所有供应链产生影响的分析。各方必须共同努力，充分了解潜在的下游成本，确切地了解产品各组件是否会得到适时保障，并满足可持续性发展的要求。

　　例如，一家汽车制造商遇到车门把手短缺的问题，问题在于其供应链突然无法提供组件，而临时拼凑的解决方案并不能找到匹配的把手，于是，只能等车辆在装配线完成操作后才能再更换把手或是使用其他临时装置才能打开车门。如果制造企业与其供应链合作伙伴从开始便整合操作，就会避免发生这种突发问题。这也说明，如果在生产过程中采用数字孪生技术模拟生产，可以预测并减少上述情况的发生，避免实际生产过程中出现成本增加和影响生产进度及用户体验的问题。

　　四是通过协作和可见性实现同步。

　　制造业和供应链企业之间一旦形成彼此依存的关系，就会打破传统的壁垒和信息孤岛。

　　虽然商业伙伴开始进行公开讨论会不适应，但值得一试。尤其是面对面讨论比线上讨论更容易建立信任关系。而这种健康的信任关系就是双方成功融合的基础。当任何一方遇到突发棘手的问题时，值得信赖的合作伙伴将会第一时间发现并沟通潜在问题，同时提出预防和解决方案，以减少对彼此经营的影响。

　　五是数字孪生技术可以改善供应链。

　　数字孪生技术对于供应链和制造业的融合至关重要，可以对更广泛的供应链协作进行改进。

　　从应用层面来看，制造企业通常会重复性生产有限数量的产品，本质上没有供应链复杂，而供应链则可以延伸到全球各地，并可能面临各种各样的变量。因此，许多制造商已经开始使用数字孪生技术，而供应链企业使用孪生技术的则不多。

　　由于供应链管理者没有制造商使用数字孪生技术的经验多，因此，双方应该分阶段协作开发数字孪生技术，这比全网同时采用数字孪生技术的可行性更高。

　　数字孪生技术可以为制造商和供应链的融合提供很多便利，如做出更智能且更快的决策，进行更准确的预测，极大地改善运营。在供应链多变的环境中，“规划”的作用依然存在，它可以帮助制造商和供应链实现更高效、更灵活、更可持续的融合。